Warum auch gute Führungskräfte irgendwann resignieren
- annaknieriem
- 13. Apr.
- 4 Min. Lesezeit
Jahrelang habe ich schlecht geschlafen. Einschlafen war nie das Problem. Aber durchschlafen. Ich habe alles versucht, was man versuchen kann: kein Alkohol, kein Koffein nach 14 Uhr, kein Bildschirm vor dem Schlafen, Sport, Meditation, Kräuter, Schlafhygiene nach Lehrbuch. Mehrere Experten habe ich ebenfalls aufgesucht. Manches hat kurz geholfen. Nichts hat es gelöst.
Irgendwann habe ich aufgehört zu suchen. Nicht weil ich es nicht mehr wollte, sondern weil ich zu dem Schluss gekommen war: ist halt so. Muss ich damit leben.
In einem ganz anderen Kontext erzählte mir eine Freundin, wie überrascht sie war festzustellen, dass sie in den Wechseljahren ist. Was das bei ihr ausgelöst hatte. Wie sich das angefühlt hatte. Es ging also überhaupt nicht um mich und auch nicht um Schlafthemen.
Ich hörte aufmerksam zu. Und irgendwann dachte ich: könnte das bei mir auch so sein?
Ich las "Woman on Fire: Alles über die fabelhaften Wechseljahre" von Dr. med. Sheila de Liz. Ich erkannte mich darin so sehr wieder, dass ich anfing, die richtigen Fragen zu stellen und die richtigen Schritte zu gehen. Als ich für mich eine Lösung gefunden hatte, waren die Schlafprobleme weg.
Jahre des Ausprobierens. Jahre des Leidens. Die Ursache war die ganze Zeit eine andere - ich hatte sie nur nie in Betracht gezogen.
Nebenbei: Dieses Buch empfehle ich jeder Frau - und jedem Mann, der die Frauen in seinem Leben besser verstehen will.
Ich erzähle diese Geschichte nicht, weil es um Schlaf oder Wechseljahre geht. Ich erzähle sie, weil ich das Muster, das dahinter steckt, seitdem überall wiederkenne.
Auch dort, wo man es nicht vermuten würde.
Ich denke oft an eine Führungskraft, mit der ich vor einigen Jahren gearbeitet habe.
Sie hatte einen Veränderungsprozess zu verantworten. Kein kleiner. Neue Strukturen, neue Rollen, neue Zusammenarbeit - und das in einer Organisation, die seit Jahren gut funktioniert hatte. Der Druck kam von oben. Die Skepsis kam von unten. Und sie stand dazwischen.
Sie hatte sich vorbereitet. Sie hatte sich Gedanken gemacht, wie sie die Veränderung so kommuniziert, dass ihre Führungskräfte nicht nur informiert sind, sondern wirklich mitgehen. Sie hatte einen Kickoff-Workshop geplant, eine gemeinsame Change Story entwickelt, danach Einzelgespräche geführt - mit jedem. Sie hatte erklärt, warum es diese Veränderung braucht.
Und sie hatte Raum für Fragen gelassen.
Kein offener Widerstand danach. Aber auch kein echtes Mitziehen. Stattdessen: Fokus auf den operativen Alltag. Gründe, warum man sich jetzt nicht mit der Veränderung beschäftigen könne. So viele Dinge im Hier und Jetzt. Die Meetings liefen weiter ohne Diskussionen. Die Leute nickten, wenn sie sprach. Niemand stellte Fragen, niemand zeigte Initiative.
Sie machte noch mehr Einzelgespräche. Fragte nach. Versuchte herauszufinden, was nicht stimmte. Bekam freundliche Antworten. Und trotzdem das Gefühl: ich komme nicht wirklich ran.
Irgendwann entwickelte sie ihre eigenen Antworten darauf: Veränderungsmüdigkeit. Es ist ja auch wirklich viel gerade. Vielleicht sind es nicht die richtigen Leute für diese Veränderung. Vielleicht wollen die das einfach nicht.
Im Debriefing
In unserem Debriefing sagte sie genau das. Zögerlich. Fast entschuldigend. Das war ein wichtiger Einstieg. Resignation, die mich neugierig machte. Wir hatten uns die Zeit für den Austausch eingeplant. In Debriefings gehe ich immer ohne Agenda, kein Ergebnisdruck, keine Punkte, die abgearbeitet werden müssen. Also habe ich einfach zugehört.
Je länger sie sprach, desto klarer wurde etwas, das sie vorher nicht in Worte gefasst hatte: Sie hatte kein wirklich klares Zielbild. Sie hatte eines präsentiert. Aber innerlich war es noch diffus. Sie wusste, warum die Veränderung nötig war. Aber wie das Ziel konkret aussehen sollte, das wusste sie selbst noch nicht genau. Sie war davon ausgegangen, dass sich das im Prozess klärt.
Im Laufe des Gesprächs wurde ihr klar, was sie als nächstes tun würde: sie würde genau das sagen - ich weiß es noch nicht genau, aber ich bin überzeugt, dass wir es gemeinsam herausfinden. Daran will ich mit euch arbeiten, bevor wir irgendeinen Plan machen.
Als ich sie am Ende fragte, was das Wertvollste war, das sie aus unserem Termin mitnimmt, überlegte sie kurz. Dann: Es war unglaublich hilfreich, die Möglichkeit zu bekommen, in Ruhe über die Situation nachzudenken. Aber eben nicht allein.
Das ist der Satz, der mich nicht loslässt. Nicht allein.
Nicht weil jemand ihr eine Lösung gegeben hat. Nicht weil jemand ihr gesagt hat, was sie falsch gemacht hat. Sondern weil jemand zugehört hat. So, dass sie selbst denken konnte.
Das ist nicht Active Listening. Das ist kein Hack. Das ist kein erlernbares Verhaltensmuster, das man nach einem Workshop abhaken kann.
Echter Zuhörraum schafft Denkraum. Für den Sprechenden, der zu Gedanken kommt, die er alleine nicht gedacht hätte. Für den Zuhörenden, der mehr versteht, als ihm je jemand erklärt hätte. Und zwischen beiden entsteht etwas, das sich psychologische Sicherheit nennt. Aber sich anfühlt wie: hier kann ich wirklich denken.
Das entsteht nicht durch Technik. Es entsteht durch Haltung. Und weil die meisten es noch nie erlebt haben, können sie es auch nicht weitergeben.
Was in dieser Geschichte sichtbar wird, gilt weit über dieses Beispiel oder über Veränderungsprozesse hinaus.
Führungskräfte, die ich kenne, arbeiten hart. Sie sind gut ausgebildet und verfügen über viele Methoden. Sie haben reichlich Werkzeuge. Sie führen Gespräche, moderieren Konflikte, entwickeln Strategien. Und trotzdem haben sie manchmal das Gefühl: ich drehe mich im Kreis. Ich mache so viel und das nach Lehrbuch, und die Wirkung bleibt dennoch aus.
Das liegt selten daran, dass es an Methoden mangelt. Oder dass die Führungskräfte nicht die richtigen sind.
Es liegt daran, dass das eigentliche Problem noch gar nicht sichtbar ist. Nicht weil jemand es versteckt. Sondern weil es noch nicht gelungen ist, zum Kern durchzudringen. Das geschieht nicht durch zielgerichtetes Suchen. Dafür braucht es einen Raum, in dem erkundet, in dem laut nachgedacht werden kann, ohne Agenda, ohne Erwartung. Aber eben auch nicht allein.
Zurück zu meinem Schlaf.
Ich hatte nicht das falsche Programm. Ich hatte die falsche Diagnose.
Irgendwann hört man auf zu suchen. Ist halt so. Muss ich damit leben.
Nein. Aber die Lösung ist kein weiterer Hack. Keine neue Methode.
Es ist ein Raum, in dem gedacht werden kann.
Anna Knieriem ist Gründerin und Geschäftsführerin von Changellence Consulting. Sie begleitet Organisationen, Bereiche und Führungskräfte durch Veränderungen - unbequem, daher wirksam.
Quellen
Nancy Kline: Time to Think. Cassell, 1999.
Amy Edmondson: The Fearless Organization. Wiley, 2018.
Zenger Folkman: Research on Listening and Leadership Trust. Basierend auf Bewertungen von über 80.000 Führungskräften.
Google: Project Aristotle. re:Work, 2016. rework.withgoogle.com
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