Deine Veränderung startet, bevor du den Auftrag erteilt hast.
- annaknieriem
- vor 15 Stunden
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Vor 15 Jahren saß ich in einem Gespräch mit einem Bereichsleiter. Nennen wir ihn M.W. Er kam zu mir mit einem Satz, den ich seitdem hundertfach gehört habe:
„Wir brauchen ein Training. Kannst du dabei helfen?"
Ich war damals Inhouse-Beraterin – also Angestellte, nicht externe Dienstleisterin. Das hat etwas verändert in der Dynamik dieses Gesprächs. Ich werde gleich darauf zurückkommen.
Aber zuerst: Was aus diesem Satz wurde.
Kein Training. Stattdessen eine grundlegende Neuausrichtung des Karrieremodells im Engineering-Bereich. Die Erkenntnis, dass der klassische hierarchische Aufstieg nicht die einzige Form von Entwicklung sein kann. Gespräche mit Führungskräften, die merkten, dass sie vielleicht nicht dort waren, wo ihre Stärken lagen. Neue Positionen die fachliche Exzellenz sichtbar machten – ohne Personalverantwortung als Voraussetzung. Eine Transformation, die das Führungsverständnis des gesamten Bereichs verändert hat.
M.W. und ich sind bis heute in Kontakt. Wir schätzen uns sehr und tauschen uns regelmäßig aus. Auch wenn wir beide längst nicht mehr in diesem Unternehmen arbeiten. Was damals möglich war, hatte einen Grund: Wir haben nicht als erstes ein Training organisiert.
Was im schlimmsten Fall passiert
Wenn eine Führungskraft sagt „wir brauchen ein Training" oder „wir müssen unsere Kommunikation verbessern" oder „wir brauchen einen Workshop zur Teamkultur" – dann ist das ein wichtiges Signal mit dem Wunsch nach Veränderung. Es ist aber meistens nicht die Lösung.
Das gilt für fast jeden Auftrag der so formuliert ist. Die Formulierung beschreibt eine Lösung, die der Führungskraft bekannt ist. Sie sagt noch nichts darüber aus, welches Problem eigentlich gelöst werden soll – und schon gar nicht definiert sie zwingend die beste Lösung die in Frage kommt.
Im schlimmsten Fall wird genau das geliefert, was bestellt wurde.
Ein Training wird gesucht. Angebote werden verglichen. Termine werden gemacht. Der Workshop findet statt. Die Teilnehmer füllen Feedback-Bögen aus. Alle sind zufrieden. Drei Monate später hat sich nichts verändert.
Das ist nicht die Schuld der Führungskraft. Nicht die Schuld der Teilnehmer. Es ist die Konsequenz davon, dass niemand gefragt hat, was hinter dem Auftrag steckt.
„Wir müssen unsere Kommunikation verbessern" ist selten eine Aussage über Kommunikationsfähigkeiten. Meistens steckt etwas anderes dahinter: Menschen sprechen nicht miteinander, weil sie gelernt haben, dass es nichts bringt. Weil Offenheit in der Vergangenheit nicht belohnt wurde. Weil die ungeschriebenen Regeln im Team lauten: Sag, was erwartet wird. Nicht, was du wirklich denkst.
Ein Training in aktiver Kommunikation löst das nicht. Es trainiert eine Oberfläche, die auf einem System liegt, das die Tiefe verhindert.
Das ist keine Kritik an Führungskräften, die so einen Auftrag formulieren. Es ist die ehrlichste Aussage, die möglich ist, wenn man noch nicht weiß, was wirklich los ist. Und es ist die Aufgabe der externen Begleitung, genau das herauszufinden – bevor irgendetwas gebucht wird.
Was stattdessen hilft
Zurück zu M.W. und dem Moment, der vieles verändert hat.
Nach seiner Anfrage „Wir brauchen ein Training. Kannst du dabei helfen?" sind wir in andere Fragen eingetaucht.
Nicht: Was genau wollt ihr trainieren? Oder wann soll das Training stattfinden und wo? Sondern: Wie würde es aussehen, wenn sich die Situation signifikant verbessert hat – wenn sich das Problem aufgelöst hat? Was würden wir dann beobachten? Was würden wir hören, vielleicht sogar fühlen? Wie würde sich jemand verhalten, der heute noch nicht so handelt?
Diese Fragen zwingen dazu, konkret zu werden. Und in der Konkretheit zeigt sich, was wirklich gemeint ist. „Mehr Offenheit" wird plötzlich zu: „Dass jemand in einem Meeting sagt, dass der Zeitplan nicht realistisch ist – und dass das keine Konsequenzen hat."
Dann kommt die nächste Frage: Was passiert heute, wenn jemand das sagt?
Und dann: Was passiert, wenn ein neues Teammitglied dazukommt, das die ungeschriebenen Regeln noch nicht kennt – und einfach sagt, was es denkt? Wie reagieren die anderen?
Diese Fragen sind keine reine Neugier. Sie dienen dazu, besser zu verstehen, worum es eigentlich geht. Sie zeigen, ob das Problem ein Fähigkeitsproblem ist – oder ein Systemproblem. Ob ein Training helfen kann – oder ob zuerst etwas anderes passieren muss.
Das fühlt sich manchmal unbequem an – für beide Seiten. Die Führungskraft erwartet einen Vorschlag. Der Berater liefert Fragen. Aber genau in diesem Moment entscheidet sich, ob eine Zusammenarbeit entstehen kann, die etwas verändert – oder eine, die für Beschäftigung sorgt.
Ich war damals Inhouse-Beraterin. Das hat mir einen Vertrauensvorschuss gegeben, den eine externe Beraterin nicht automatisch mitbringt. Aber das Mandat für diese Fragen entsteht nicht durch die Position – es entsteht durch die Fragen selbst.
Die erste Anfrage ist nie der eigentliche Auftrag
Stell dir vor, du gehst zum Arzt und sagst: „Ich brauche Kopfschmerztabletten." Er hat drei Möglichkeiten. Er gibt dir die Tabletten. Er fragt, welche Kopfschmerzen du hast. Oder er beschäftigt sich wirklich mit dir und deiner Situation – um dir dann die beste Lösung anzubieten.
Manchmal sind die Kopfschmerztabletten tatsächlich das Richtige. Aber das weiß er erst, wenn er gefragt hat.
Genauso ist es mit dem ersten Auftrag. „Wir brauchen ein Training" ist der Beginn eines Gesprächs – nicht sein Ergebnis. Ich habe gelernt, diese erste Anfrage immer zu hinterfragen. Nicht weil ich es besser weiß. Sondern weil ich überzeugt bin: Nur nach einer sorgfältigen Betrachtung kann auch eine wirklich gute Lösung gefunden werden.
Das verändert den Auftrag. Manchmal bestätigt es ihn auch – manchmal ist ein Training wirklich das Richtige. Aber dann wissen beide warum. Und das ist der Unterschied zwischen einer Maßnahme die wirkt und einer die beruhigt.
Was danach kommt, ist offen. Manchmal ist ein einzelner Workshop die beste Lösung. Manchmal ist er der erste Schritt für etwas Größeres. Das entscheidet sich nicht im ersten Gespräch – sondern ergibt sich aus dem, was das erste Gespräch sichtbar gemacht hat.
Was du von einem guten Berater erwarten kannst
Ein Erstgespräch das etwas taugt, fühlt sich anders an als erwartet.
Der Berater fragt, wie Erfolg aussieht – bevor er erklärt, wie er arbeitet. Er hält aus, wenn du noch keine klare Antwort hast – und hilft dir, eine zu finden. Er macht keinen Vorschlag, bevor er verstanden hat, was wirklich los ist. Er sagt dir, was realistisch möglich ist – nicht was du hören möchtest.
Nach dem Gespräch denkst du anders über die Situation nach als vorher. Nicht weil der Berater eine Lösung geliefert hat. Sondern weil du anfängst zu fragen, worum es eigentlich geht.
Auch wenn es unbequem ist, wird dich der Berater fragen, was du zur aktuellen Situation beigetragen hast. Was du bereit bist, daran zu verändern – und wie ernst es dir damit ist.
Quellen
— Schein, Edgar H. (2013): Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler Publishers.
— Schein, Edgar H. (1999): Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship. Addison-Wesley.
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