Sollen wir das Ganze nicht an dieser Stelle besser beenden?
- annaknieriem
- 23. März
- 4 Min. Lesezeit
Es gibt einen Moment, an den ich mich ziemlich genau erinnere.
In einer Besprechung, bei dem es darum ging zu entscheiden, wie wir weitermachen, hat mir mein Auftraggeber gesagt, was ich eigentlich schon wusste: Sein Co-Geschäftsführer bleibt. Keine Option, ihn zu überstimmen. Keine Aussicht, dass sich die Konstellation ändert.
In diesem Moment war alles klar.
Zwei Geschäftsführer. Einer mit einer klaren Vision, der Bereitschaft, Dinge wirklich anzufassen, und dem Mut, durch den Schmerz zu gehen. Der andere, nicht bösartig, nicht sabotierend, aber mit grundlegend anderen Prioritäten. Andere Vorstellung davon, was das Unternehmen braucht. Andere Bereitschaft, sich selbst dabei zu verändern.
Kulturentwicklung braucht keine Einstimmigkeit. Aber sie braucht ein Mindestmaß an gemeinsamer Richtung an der Spitze. Das war nicht da. Und es würde nicht entstehen.
Ich wusste das in diesem Gespräch.
Und ich habe weitergemacht.
Was ich mir erzählt habe
Ich habe die Menschen in diesem Unternehmen kennengelernt. Ich wusste, was auf dem Spiel stand, nicht abstrakt, sondern konkret. Namen, Gesichter, Situationen. Menschen, die unter der Lähmung litten, die entstand, wenn zwei Führungskräfte in unterschiedliche Richtungen zogen.
Ich habe mir erzählt: Vielleicht verschiebt sich etwas. Vielleicht reicht ein weiterer Workshop. Vielleicht, wenn wir das nächste Format anders aufsetzen.
Das war nicht Optimismus. Das war Selbsttäuschung.
Was mich wirklich gehalten hat, war etwas anderes: Ich wollte diesen einen GF nicht aufgeben. Er hatte mir vertraut. Er wollte wirklich. Er war bereit, durch den harten Prozess durchzugehen. Er wusste warum und wofür. Solche Klienten sind selten.
Diese Organisation im Stich zu lassen fühlte sich falsch an.
Also bin ich geblieben.
Wer am Ende die Reißleine gezogen hat
Nicht ich.
Er hat die Zusammenarbeit beendet. Mit dem klaren Satz, dass er sich eine eindeutigere Ansage von mir gewünscht hätte. Dass es so nicht funktioniert.
Er hatte recht.
In dem Moment, in dem mir das klar wurde, habe ich verstanden, was ich wirklich getan hatte. Ich war geblieben, weil ich glaubte, dass es mich braucht. Dass ich irgendetwas abfedern konnte, das ohne mich schlimmer geworden wäre. Im Nachhinein muss ich mir eingestehen: das war Selbstüberschätzung.
Ich hätte klar sagen müssen: Diese Konstellation lässt keine echte Veränderung zu. Ich kann bleiben, aber nicht um Transformation voranzutreiben, die hier nicht möglich ist. Das hätte ihm ermöglicht, selbst zu entscheiden: weitermachen unter diesen Bedingungen, oder nicht. Diese Entscheidung gehörte ihm. Nicht mir.
Er hat Zeit investiert. Energie. Geld. In eine Zusammenarbeit, die unter diesen Rahmenbedingungen nicht liefern konnte, was er sich für die Organisation erhofft hatte.
Das war mein Fehler. Nicht seiner.
Was ich heute anders mache
Ich hätte früh, sehr früh, klar benennen müssen: In dieser Konstellation kann das nicht gelingen. Nicht weil die Menschen nicht gut genug sind. Sondern weil die Voraussetzungen fehlen.
Und wenn sich diese Voraussetzungen nicht herstellen lassen, gibt es nur eine ehrliche Option: Das Engagement beenden. Nicht irgendwann. Sondern dann, wenn es klar ist.
Das ist keine Frage von Mut. Es ist eine Frage von Verantwortung.
Wer zu lange bleibt, verliert genau das, weswegen man ihn geholt hat. Nicht weil er zu viel eingreift, sondern weil er anfängt, von innen zu denken. Wer von innen denkt, kann nicht mehr von außen sehen. Und genau das ist das Einzige, was niemand von innen leisten kann. Deswegen holt man sich externe Berater, nicht nur wegen ihrer Expertise, sondern weil sie auf das System schauen, ohne darin zu stecken.
Das ist glücklicherweise nicht nur Theorie. In der Praxis sieht es so aus:
Letzte Woche im Auftragsgespräch: Eine potenzielle Klientin kommt auf Empfehlung, die Chemie stimmt, sie will unbedingt starten. Im Gespräch wird schnell klar, dass die Muttergesellschaft noch nicht eingebunden ist, und dass das keine Formalie ist. Ich erkläre ihr nüchtern, was auf dem Spiel steht. Und dass ich in dieser Konstellation davon abraten würde. Das ist nicht das, was sie sich gewünscht hat. Und doch war sie für die Klarheit am Ende dankbar. Sie klärt jetzt die Voraussetzungen, und kommt dann wieder. Oder nicht.
In einem anderen Projekt spreche ich einen Bereichsleiter direkt an: Wenn wir echte Veränderung wollen, müssen wir ans Eingemachte im Führungsteam. Das wird nicht harmonisch verlaufen. Er muss die Zeit und Energie dafür haben. Und er muss bereit sein, das auch vom Führungsteam einzufordern. Er ist es nicht, und sagt es auch so. Projekt beendet.
Ein Jahr später meldet er sich wieder. Er ist jetzt so weit.
Das alles war nur möglich, weil ich vorher gescheitert bin. Schmerzhaft. Aber genau deswegen habe ich auch dazugelernt.
Was das mit dir zu tun hat
Wenn du einen externen Berater holst: Achte darauf, ob er dir von Anfang an sagt, was es für Erfolg braucht und unter welchen Umständen es keinen Sinn macht. Ob er regelmäßige Zwischenstopps einbaut, in denen die Frage explizit gestellt wird: Macht es noch Sinn weiterzumachen? Und ob ein unkomplizierter Exit deinerseits möglich ist, wenn die Voraussetzungen für echten Change nicht gegeben sind. Das spricht für ihn.
Ein Berater, der bleibt, obwohl er weiß, dass die Rahmenbedingungen fehlen, ist kein loyaler Partner. Er ist jemand, der dir die Entscheidung abnimmt, die eigentlich dir gehört.
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