Der teuerste Moment im Workshop ist nicht der Workshop.

annaknieriem
vor 5 Tagen
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Autobahn und Trampelpfad als Metapher für Verhaltensveränderung

Stell dir vor: Du hast als Führungskraft einen zweitägigen Workshop für dein Team organisiert. Gute Trainerin, guter Rahmen, echte Themen. Am Ende der zwei Tage: positive Stimmung, volle Flipcharts, nickende Köpfe. Alle sind motiviert. Drei Monate später fragst du dich, was sich eigentlich verändert hat. Die ehrliche Antwort: wahrscheinlich wenig. Und das hat nichts mit dem Workshop zu tun.

Was die Forschung seit 40 Jahren weiß – und in der Praxis trotzdem systematisch ignoriert wird

Baldwin und Ford haben 1988 in einer der meistzitierten Studien der Organisationsforschung nachgewiesen: Nur etwa 10 Prozent der Trainingsinhalte werden tatsächlich im Arbeitsalltag angewendet. Brinkerhoff bestätigt das mit einem Korridor von 5 bis 20 Prozent – je nachdem, was vor und nach dem Training passiert.

5 bis 20 %

Transferquote

ohne Verankerung

80 %

der Wirkung entsteht vor und nach dem Workshop

Das ist kein neues Wissen. Es ist 40 Jahre alt. Und wird in der Praxis systematisch ignoriert.

Brinkerhoff geht noch weiter: Ungefähr 80 Prozent der Wirkung eines Trainings hängen von dem ab, was vor und nach dem Workshop passiert – nicht vom Workshop selbst. Das heißt:

Das teuerste, was du als Führungskraft tun kannst, ist einen Workshop zu buchen und ihn dann laufen zu lassen.

Wer den Erfolg in der Hand hält

Ob ein Workshop wirkt, entscheidet nicht die Person vorne im Raum. Nicht das Team. Nicht HR. Es entscheidet die Führungskraft.

Was konkret schiefläuft, ist strukturell: Der Workshop wird als abgeschlossenes Ereignis behandelt. Es gibt keine klaren Erwartungen, was sich danach im Verhalten zeigen soll. Es gibt keine Transfermöglichkeiten, die aktiv geschaffen werden und die auch realistisch sind. Und es gibt keine Nachfrage – weder drei Wochen noch drei Monate später. Das Gelernte verblasst, der Alltag gewinnt, und der nächste Workshop wird gebucht.

Ein Workshop kann Impulse setzen. Verhalten verändern kann er nicht. Das ist Führungsaufgabe – vor, während und nach dem Training.

Bevor der Workshop beginnt

Woran erkenne ich sofort, dass ein Workshop zum Scheitern verurteilt ist, lange bevor er begonnen hat? Wenn zur Auftragsklärung HR geschickt wird. Nicht weil HR irrelevant wäre. Sondern weil es bedeutet: Die Führungskraft hat diese Arbeit bereits delegiert. Den Rest kann ich mir dann oft sparen.

Auftragsklärung ist kein administrativer Schritt. Sie ist die erste inhaltliche Arbeit – und sie muss mit der Führungskraft selbst passieren. Das gemeinsame Ringen um eine Frage: Woran würden wir in drei Monaten im beobachtbaren Verhalten sehen, dass sich etwas verändert hat? Nicht "wir wollen mehr Fehlerkultur". Sondern: Was genau täten Menschen, die in einer echten Fehlerkultur arbeiten, anders als heute? Und dann – vielleicht noch wichtiger, ganz bestimmt unbequemer – was ist mein Anteil daran als Führungskraft? Was bedeutet das konkret für mein eigenes Verhalten?

Diese Fragen kosten Zeit. Sie sind unbequem, weil sie Vagheit nicht dulden. Und sie sind der erste Moment, in dem sich zeigt, ob eine Führungskraft wirklich bereit ist.

Im Workshop selbst erarbeiten alle gemeinsam, wie die Veränderung aussehen soll, warum sie wichtig ist und wofür. Und schon im Workshop wird am Danach gearbeitet. Am Ende muss für alle klar sein, wie der Transfer aussieht – konkret, realistisch, verbindlich.

Realistisch heißt hier: keine riesigen Maßnahmenpakete, die nach drei Wochen im Alltag versanden. Sondern kleine, konkrete Verhaltensänderungen, die tatsächlich umsetzbar sind. Was sage ich in diesem Meeting anders? Was tue ich nach diesem Gespräch anders? Mikrointerventionen, die sich summieren – nicht Großprojekte, die kollabieren.

Alle bedeutet dabei nicht nur: Führungskraft und Mitarbeiter im selben Raum. Es bedeutet, dass alle an der Ausgestaltung der Veränderung beteiligt sind. Angeordnete Veränderung funktioniert nur oberflächlich – sobald niemand mehr hinschaut, wird nach altem Muster gestrickt. Genauso gilt umgekehrt: Ein Team, das sich verändert, ohne dass die Führungskraft mitzieht, stößt in den meisten Systemen irgendwann gegen eine Wand. Kulturveränderung, die trägt, entsteht nicht durch Anordnung und nicht durch Graswurzeln allein. Sie entsteht, wenn beide Seiten gleichzeitig und ernsthaft daran arbeiten.

Warum der Alltag immer gewinnt

Nach dem Workshop passiert etwas wenig Überraschendes: Der Alltag gewinnt. Nicht weil die Menschen faul wären oder der Workshop schlecht war. Sondern weil Systeme so gebaut sind, dass sie sich selbst stabilisieren.

Das bisherige Verhalten ist wie Fahren auf der Autobahn: Es läuft, man kann auf Autopilot schalten, das Auto gleitet dahin. Neues Verhalten ist der Trampelweg, der von der Autobahn wegführt. Jeder einzelne Schritt muss bewusst gesetzt werden. Es ist mühsamer, langsamer, ungewohnter.

Und das Schwierigste daran: Die Umgebung spiegelt das Neue zunächst nicht positiv zurück. Im Gegenteil. Wer anfängt, in Meetings nachzufragen statt sofort zu widersprechen, erntet vielleicht Irritation. Wer Fehler offen anspricht, riskiert Schweigen oder Unverständnis. Das neue Verhalten fühlt sich nicht nur fremd an – es wird aktiv gebremst. Das System schützt sich.

Das ist der Moment, in dem die meisten zurückfallen. Nicht aus Schwäche, sondern weil das System genau das belohnt.

Aber der Trampelweg verändert sich, wenn man ihn konsequent geht. Mit der Zeit wird er breiter, fester, begehbarer. Irgendwann ist er selbst zur Autobahn geworden. Das neue Verhalten läuft – nicht weil man aufgehört hat, bewusst zu handeln, sondern weil es zur neuen Gewohnheit geworden ist. Genau so entstehen nachhaltige Verhaltensänderungen. Nicht durch einen Workshop. Durch wiederholtes, bewusstes Tun.

Der Unterschied zwischen einer Organisation, die sich wirklich verändert, und einer, die Workshops sammelt, liegt fast immer genau hier.

Genau deshalb ist Begleitung nach dem Workshop nicht optional. Sie ist der eigentliche Job. Nicht als Kontrolle, nicht als Erinnerungsservice. Sondern als Unterbrechung der Systemlogik: jemand, der hinsieht, benennt was er sieht – und die Führungskraft dabei unterstützt, selbst zu sehen, wann sie auf die Autobahn zurückgerutscht ist.

Was das konkret bedeutet

Wenn du als Führungskraft einen Workshop planst – oder gerade einen hinter dir hast – sind das die Fragen, die zählen:

Was genau soll sich nach diesem Workshop im Verhalten deiner Mitarbeiter konkret verändern? Nicht in der Haltung, nicht im Wissen – im beobachtbaren Verhalten?
Was wirst du tun, damit das passiert? Nicht was der Trainer tun wird. Was du tun wirst.
Wie wirst du in drei Monaten wissen, ob etwas anders ist? Nicht durch eine Zufriedenheitsumfrage – durch was?

Wenn du auf diese drei Fragen keine klare Antwort hast, ist der Workshop zu früh. Nicht weil er schlecht ist – sondern weil die Voraussetzungen fehlen, damit er irgendetwas bewirken kann.

Warum ich das schreibe

Nicht um Workshops zu verteufeln. Nicht um Trainingsanbieter zu kritisieren. Sondern weil ich glaube, dass die Wirkung von Entwicklungsinvestitionen massiv größer sein könnte, wenn Workshops nur als ein (relativ kleiner) Teil des gesamten Veränderungsprozesses gesehen werden. Und Führungskräfte dabei die Verantwortung übernehmen, die es braucht.

Ein Workshop ist ein Werkzeug. Werkzeuge wirken nicht von alleine.

Quellen

Baldwin & Ford (1988), Personnel Psychology
Brinkerhoff, R.O. – mehrere Veröffentlichungen zur Transfereffektivität
McKinsey Global Survey on Organizational Transformations (2021)