Eigenverantwortung predigen, Absicherung belohnen – Warum deine Mitarbeiter tun, was du wirklich von ihnen willst

Jede Woche mehrfach dasselbe. Alle sitzen im Meeting, schauen auf ihre Notebooks oder Smartphones, vermeiden jeden Blickkontakt. Es geht darum, bloß nicht aufzufallen und das Meeting möglichst schnell vorübergehen zu lassen. Alle wissen, dass nur Bullshit geredet wird. Aber keiner sagt was. Nicht im Meeting.

In der Kaffeeküche oder zwischen Einzelnen wird natürlich darüber gesprochen. Der Frust muss ja raus. Außerdem tut es gut, sich bestätigen zu lassen, dass die anderen es auch als Theater ansehen. So fühlt man sich nicht allein.

Ändert nur nichts.

Mit dem Chef spricht keiner darüber. Der sieht es ja anders.

Und nächste Woche sitzen sie alle wieder im Meeting. Die Themen variieren leicht, aber das Setup ist Woche für Woche das Gleiche: eine Unmenge an Zeit und Energie wird verschwendet. Maximaler Frust produziert. Resignation normalisiert.

Irgendwann reicht es. Dann wird professionelle Begleitung gesucht. Meist über HR – schließlich sind „die ja für sowas zuständig."

Im besten Fall sitzt der Geschäftsführer mit im Erstgespräch. Und sagt Dinge wie:

• In Meetings gibt es eine absolute Konsumentenhaltung. Keiner sagt was. Und wenn, dann nur um sich zu beschweren.

• Es fehlt an Eigeninitiative. Keiner kommt mit Ideen, wie wir vorankommen.

• Alle warten auf Anweisungen. Bis dahin steht alles still.

• Keiner traut sich, Entscheidungen zu treffen. Alles wird nach oben eskaliert.

• Dienst nach Vorschrift, wohin man schaut

Und natürlich die üblichen Verdächtigen: „Generation Z", „Home Office", „Kommunikation".

Die Idee kommt schnell: „Wir brauchen da mal einen Workshop dazu, in dem wir eine Kultur der Eigenverantwortung schaffen!"

Können wir machen. Ändert nur nichts. Es wird nur noch ein bisschen mehr Zeit, Energie und Geld verschwendet. Mehr Frust produziert.

Warum?

Es mangelt nicht an Hochglanz-Postern, die verkünden, was gefragt ist: „Eigenverantwortung", „Offenheit", „Unternehmerisches Denken", „Fehlerkultur". Da helfen auch nicht irgendwelche Metriken bei Mitarbeitergesprächen, bei denen diese Buzzwords bewertet werden.

DIE REALITÄT: Was wirklich belohnt wird

Was also wird wirklich belohnt und welches Verhalten damit gefördert? Schauen wir uns an, was in Unternehmen wirklich passiert im Vergleich zu dem, was propagiert wird.

Fehlerkultur vs. Fehler-Realität

Der Wunsch nach dem Leben einer Fehlerkultur ist laut und deutlich. Auf meine Nachfrage, welches Umfeld dafür geschaffen wird: „Hier wird ja keiner rausgeschmissen, wenn er einen Fehler macht." Hm, das ist der arbeitsrechtliche Mindeststandard in Deutschland. „Wir betonen immer wieder, dass es okay ist, Fehler zu machen." Na dann…

Bei nächster Gelegenheit, wird ohne Nachdenken – völlig selbstverständlich die wichtigste Frage zu Beginn gestellt: „wer hat das zu verantworten?". Aber damit ist natürlich nicht „wer ist schuld?" gemeint. Wir wollen ja eine Fehlerkultur. Klar.

Der Mitarbeiter, der mit einer neuen Idee gescheitert ist, bekommt in der Jahresbeurteilung eine 3 statt einer 2. Reiner Zufall natürlich. Hat nichts mit dem Fehler zu tun. In der Begründung steht wortwörtlich: 'Projekt XY konnte nicht erfolgreich abgeschlossen werden.' Fehlerkultur? Ich bitte dich.

Nachvollziehbar, wenn der ein oder andere daraus den Schluss zieht, dass mit Fehlerkultur etwas anderes als „Sachen ausprobieren, Risiken eingehen, aus dem Scheitern lernen" gemeint ist.

Also lernen Mitarbeiter: Bloß kein Risiko. Und dann...

Entscheidungen treffen vs. Absicherung

Häufige Aussage, die ich in Auftragsklärungsgesprächen höre: „Meine Mitarbeiter treffen keine eigenständigen Entscheidungen. Mit jeder Kleinigkeit kommen sie zu mir."

Dann geht es um die Angebotsannahme meiner Begleitung. Budget 10 TEUR. Die Rückmeldung verzögert sich. „Die Geschäftsführung muss dazu noch gehört werden. Und HR muss das vorher noch freigeben." Ah ja.

Drei Wochen später kommt die Rückmeldung: 'Wir machen es.' Aber: Das Budget muss auf zwei Jahre gestreckt werden, weil HR nur 5k pro Jahr freigeben kann. Und die Maßnahme, die wir im März starten wollten? Verschoben auf September, weil die Geschäftsführung erst im Q2 Zeit hat, das zu besprechen.

Und dann wunderst du dich, warum deine Mitarbeiter bei jeder Kleinigkeit zu dir kommen?

Absicherung wird belohnt. Aber das ist nicht das einzige, was schief läuft...

Offenheit vs. Karriere-Überleben

Einer der 5 Unternehmenswerte: „Offenheit". Toller Wert. Ich sitze in einem Führungskräftemeeting und höre, wie eine Führungskraft darauf hinweist, dass der Zeitplan so nicht umsetzbar ist und dass es entweder 6 Monate oder 100 TEUR mehr braucht. Reaktion im Meeting: „Das muss aber gehen." Kommentar nach dem Meeting zu mir „Der ist immer so schwierig." Oha. Aber gut, dass wir darüber offen reden können.

Die anderen Führungskräfte im Raum? Die haben zugehört. Und gelernt: Wer ehrlich ist, gilt als Problembär. Also nicken sie beim nächsten unrealistischen Zeitplan. Und bestätigen sich hinterher in der Kaffeeküche, dass Offenheit karrieretechnisch keine gute Idee ist.

Offenheit wird gepredigt. Schweigen wird belohnt. Und dann versteht man nicht, warum Offenheit als Wert nicht gelebt wird.

Wer ehrlich ist, gilt als schwierig. Wer Initiative zeigt, erst recht...

Initiative vs. Hierarchie

„Silo-Denken aufbrechen! Über den Tellerrand hinausschauen! Wir brauchen mehr davon." Verstehe ich. Total wichtig in so komplexen Organisationen.

Klientin von mir hat eine Idee, wie sie einen abteilungsübergreifenden Prozess verbessern kann, mit dem die Organisation viel Zeit und Geld spart und den Kundennutzen erhöht. Die andere Bereichsleiterin sagt: 'Das ist nicht deine Baustelle.' Meine Klientin eskaliert zum Vorstand. Dessen Reaktion? 'Klären Sie das bilateral.' Übersetzung: Lass die Finger davon.

Meine Klientin versteht, dass sie in ihrem Tanzbereich bleiben soll. Und ihre Mitarbeiter haben es auch verstanden.

Deine Mitarbeiter haben gelernt. Sie tun nicht, was du sagst. Sie tun, was du belohnst.

Eigenverantwortung als Lippenbekenntnis

Eigenverantwortung kann nicht angeordnet werden. Du kannst nicht in einem Meeting sagen „Ich erwarte, dass ihr Verantwortung übernehmt!" und voraussetzen, dass es automatisch funktioniert.

Eigenverantwortung braucht Strukturen, die sie ermöglichen. Und Führung, die sie vorlebt.

Was heißt das konkret?

Fehler müssen tatsächlich toleriert werden - nicht nur auf dem Poster, sondern in den Bewertungsformaten, die es in der Organisation gibt. Entscheidungen müssen getroffen werden dürfen, ohne drei Instanzen um Erlaubnis zu fragen. Und wer Hierarchie infrage stellt oder über den eigenen Bereich hinausdenkt, muss dafür öffentlich gelobt werden.

Klingt logisch, oder? Ist es auch. Wird trotzdem nicht gemacht.

Warum nicht?

Weil die realen Rahmenbedingungen in vielen Organisationen so aussehen:

Mitarbeitern wird nicht zugetraut, dass sie über ihre Teilnahme an Konferenzen entscheiden, geschweige denn über ein Weiterbildungsbudget frei verfügen können.

Werden Fehler gemacht, wird als Erstes sichergestellt, dass ein Schuldiger identifiziert wird und man selbst nicht in der Schusslinie steht.

Wer die Entscheidung des Chefs infrage stellt, wird im besten Fall ignoriert, im Regelfall darauf hingewiesen, dass so etwas in großer Runde nicht akzeptabel ist (Dass es auch in einem 1:1 nicht gewünscht wird, muss nicht explizit ausgesprochen werden).

Initiative über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus wird als übergriffig angesehen und unter dem Label „hält sich nicht an Regeln" abgespeichert. Das Ironische an der Sache: immer wieder höre ich, dass diese „Beamten-Mentalität", die nach Zuständigkeitsbereich fragt, nicht gewollt ist.

Aber das ist nicht der einzige Widerspruch hier…

Top-Executives verlangen Eigenverantwortung, wollen aber gleichzeitig nicht auf Kontrolle verzichten (und wenn es nur deswegen ist, damit sie „auskunftsfähig" sind).

Grundsätzlich sehen sie die Vorteile und die Notwendigkeit einer guten Fehlerkultur, aber das bedeutet nicht, dass Fehler wirklich so echt stattfinden sollen. Es geht schon darum, Fehler zu vermeiden.

Sie fordern absolute Transparenz und Offenheit, so lange dies keine Konflikte bedeutet. Und by the way: Sie selbst überlegen sich haargenau, was sie denn wirklich transparent machen müssen und denken vor allem daran, was alles dagegen spricht.

Die unbequeme Wahrheit: You can't have it all!

Das geht nicht zusammen. Eigenverantwortung BEDEUTET:

• Kontrollverlust

• Fehlerrisiko

• Konflikte (weil Leute verschiedene Entscheidungen treffen)

Es braucht also zuallererst eine klare Entscheidung:

• Entweder Kontrolle

• Oder Eigenverantwortung

Beides geht nicht.

Die meisten haben sich längst entschieden. Sie merken es nur noch nicht.

Alle anderen schon. Denn das Verhalten, was täglich beobachtet wird, ist das was zählt. Nicht das, was auf den Postern in bunter Schrift geschrieben steht.

Das Problem ist nicht, dass deine Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen wollen. Das Problem ist, dass du ein System gebaut hast, in dem Verantwortung bestraft wird.

Die Konsequenz – Dienst nach Vorschrift als rationale Strategie

Für jedes Verhalten gibt es einen Grund.

Wenn Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen, dann – nach allem, was ich in 15 Jahren beobachtet habe – meist deshalb: Sie werden dafür belohnt. Oder genauer: Sie werden dafür nicht bestraft.

Das ist rational. Das ist nachvollziehbar. Aus Sicht der Mitarbeiter ist es die einzig sichere Strategie.

Die Rechnung sieht – aus Sicht eines Mitarbeiters – so aus:

Ich habe zwei Optionen:

Ich gehe ein Risiko ein, in dem ich etwas ausprobiere, was wir so bisher nicht gemacht haben. Oder weil ich eine Entscheidung im Unternehmenssinne treffe, ohne drei Unterschrift nach dem Prozess einzuholen – weil Zeit nun mal im Wettbewerb auch eine wichtige Rolle spielt. Das führt dann dazu, dass ich als „schwierig" und unangepasst angesehen werde, was unweigerlich zu einer schlechten Bewertung führt und damit einen Aufstieg unmöglich macht.

Oder ich spiele „safe". Ich sehe zu, dass ich mich in meinem Tanzbereich aufhalte, keine Risiken eingehe und vor allem als „macht keine Probleme" angesehen werde. Damit bin ich auch keinerlei Gefahr für jemanden und kann mich auf ein ruhiges Arbeitsleben einstellen.

Welches Verhalten ist rational?

Mein Mann hat es einmal in einem anderen Kontext so zusammengefasst: wenn ich riskiere, für irgendetwas angemeckert zu werden, was ich tue, dann tue ich lieber nichts. Kann sein, dass das auch keinen Applaus bringt, aber zumindest habe ich mich dann nicht angestrengt. (Ja, das ging durchaus in meine Richtung – auch ich lerne aus meinen Fehlern am besten)

Genau diese Logik sehe ich bei Mitarbeitern in Organisationen.

Dienst nach Vorschrift ist nicht Faulheit. Es ist Selbsterhaltung.

Wenn das System dich dafür bestraft, dass du dich einbringst, ziehst du dich zurück. Das ist die letzte verbliebene Form von Kontrolle, die Mitarbeitern bleibt.

Und hier schließt sich der Kreis:

Führungskräfte sehen das fehlende Engagement ihrer Mitarbeiter und glauben, dass mehr Kontrolle hilft. Und mehr Vorgaben mit mehr Freigabeschleifen. Und noch mehr Prozesse.

Das führt zu weniger Engagement. Zu weniger Initiative. Zu mehr Dienst nach Vorschrift…

Ein perfektes Perpetuum mobile. Oder ein perfekter Teufelskreis.

Deine Mitarbeiter sind nicht das Problem. Sie sind das Symptom.

Und was jetzt?

Die Raupe muss sterben, bevor der Schmetterling entstehen kann.

Das ist keine Metapher. Das ist biologische Realität. Die Raupe löst sich in der Puppe komplett auf. Es gibt einen Moment, in dem sie weder Raupe noch Schmetterling ist. Nur Chaos.

Echte Transformation funktioniert genauso. Es gibt keinen sanften Übergang. Kein „ein bisschen besser werden". Etwas muss sterben.

Die meisten Organisationen wollen den Schmetterling. Aber sie wollen die Raupe behalten. Das geht nicht.

Was sterben muss:

• Die Illusion, dass Workshops etwas ändern.

  Sie ändern nichts. Sie geben den Beteiligten das gute Gefühl, „was getan zu haben". „Check!" Zwei Wochen später läuft alles wie vorher.

• Die Illusion, dass Sonntagsreden Kultur schaffen.

  Kultur entsteht durch das, was täglich beobachtbar passiert. Nicht durch das, was auf Postern steht.

• Die Illusion, dass man Kontrolle UND Eigenverantwortung haben kann.

  Du hast es in diesem Artikel gelesen: Man kann nicht beides gleichzeitig haben. Entscheide dich für eins.

• Die Illusion, dass man selbst nicht Teil des Problems ist.

  Du bist Teil des Systems. Das System funktioniert so nicht. Also...

Die brutale Wahrheit:

Echte Transformation bedeutet: Du musst dich zuerst ändern. Nicht deine Mitarbeiter. Du.

Echte Eigenverantwortung bedeutet: Du musst loslassen. Kontrolle abgeben. Aushalten, dass Entscheidungen getroffen werden, die du anders getroffen hättest.

Echte Veränderung bedeutet: Dein System muss sterben. Das System, das du aufgebaut hast. Das System, in dem du dich sicher fühlst. Das System, das deinen Aufstieg ermöglicht hat. Das System, das du kennst.

Das ist schmerzhaft. Das ist riskant. Das ist unbequem.

Aber es ist der einzige Weg.

Die Frage ist also: Was willst du wirklich?

Wenn du diesen Artikel liest und denkst 'Das beschreibt mein Unternehmen' – dann hast du zwei Optionen: Weitermachen wie bisher und dich weiter wundern. Oder akzeptieren, dass echte Transformation nicht mit einem Workshop beginnt, sondern mit der Bereitschaft, das zu zerstören, was nicht funktioniert. Auch wenn es wehtut. Auch wenn es dein eigenes System ist.

Changellence Consulting arbeitet mit Organisationen, die bereit sind für 12-18 Monate systemische Transformation. Keine Quick Fixes. Brutale Metamorphose. Wenn du wissen willst, ob dein Unternehmen dafür bereit ist, können wir reden.